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Press Room

07/02/2011

Hunter Entrevista

Ana Paula Zacharias Perfil: Ana Paula Zacharias é Mestre em Engenharia de Produção pela UFSCar, MBA em Gestão de Processos Empresariais pela Unicamp e Psicóloga formada pela UFSCar, com 15 anos de experiência em RH como empresaria e diretora de Consultoria. Foi responsável por projetos de grande expressão como startups, downsizings e shutdown de empresas multinacionais. É também membro do board de uma grande ONG na região de Campinas.

A entrevistada deste mês falou sobre as perspectivas na área de Recursos Humanos para este ano de 2011, as principais demandas de contratação, sobre a expansão da consultoria na América Latina e outros países no globo.

Hunter: Você está em RH há 15 anos, já passou por momentos onde houve um boom de Telecom e TI e diversos start ups de organizações com grandes demandas em R&S, momentos de reestruturação de mercado e diversos shutdowns de fábricas. Mais recentemente em 2008 e 2009 em virtude da crise houve uma grande demanda por serviços de outplacement no mercado. Já em 2010 a balança inverteu e a grande demanda foi em R&S. Quando falamos em Recursos Humanos, o que devemos esperar para 2011?

Ana Paula: Bom, 2010 foi um ano de retomada da crise e por retomada a gente entende que o dinheiro que não foi ganho em 2009 tinha que ser ganho em 2010. Pra ganhar mais dinheiro você tem que aumentar a produção e pra aumentar a produção você tem que contratar mais gente. Em 2011, em virtude ainda de rumores no novo cenário político, as expectativas são de que algumas das coisas que estavam muito aceleradas em 2010 desacelerem em 2011, mas ainda assim a tendência é de crescimento. Desta forma eu acredito sim que teremos demanda em contratações, porém num ritmo menor que 2010, e acredito ainda que neste ano teremos um foco grande para o desenvolvimento dos profissionais dentro das organizações, desenvolvimento daqueles profissionais que foram contratados no pós-crise e agora devem ser lapidados.

H: E sobre estas contratações, mesmo que desaceleradas, quais serão os setores responsáveis por puxar essas contratações?

Ana Paula: Eu vejo uma tendência para áreas de infra-estrutura então eu imagino que o novo governo vai ter uma agenda muito voltada para tudo que tange este assunto, devido também aos eventos de 2014 e 2016. A indústria continua em voga e evidentemente se mantém em contratação demandando principalmente níveis técnicos, com foco para as engenharias.

H: Em 2010 tivemos um boom na contratação de executivos e agora você está apontando para uma demanda de profissionais técnicos. Essa balança inverte então em 2011?

Ana Paula: Bom, estas são coisas distintas porque as demandas não são diretamente proporcionais e não há uma correlação direta, mesmo porque a camada técnica da pirâmide organizacional é muito mais volumosa que a camada de executivos. As empresas contrataram mais executivos em 2010 do que a média porque viemos de um ano de crise e precisávamos de um forte comando para colocar as empresas no eixo. Quem faz isso não é o nível técnico, e sim os executivos. São os executivos os responsáveis por fazer com que as empresas dêem um turn around, passem de uma condição de não produtividade para condição de produtividade, ou uma condição de bankruptcy para condição de faturamento positivo ou de lucratividade. Essa demanda de executivos em 2010 não deve se repetir em 2011 porque agora já estamos estabilizados e a pirâmide organizacional não se renova todos os anos. Já com relação ao nível técnico, essa sim será a grande demanda este ano, que é a demanda que faz com que a máquina gire.

Essa alta pela contratação de executivos foi registrada na divisão de Executive Search da Hunter se comparada a 2009? E quais áreas registraram ofertas para este público na consultoria?

Ana Paula: Sim, este foi um reflexo na consultoria e a Hunter é um excelente termômetro deste mercado. Este aumento por demanda de executivos foi claro e uma das áreas de grande contratação foi a área financeira, seguido por vendas e compras.

H: Você prevê um crescimento na demanda por área técnica, e aí é exatamente onde está o problema da falta de mão-de-obra no Brasil...

Ana Paula: No passado (recente) isso era entendido principalmente para profissionais da área de TI e foi durante muito tempo o discurso desta área. E hoje isso não é mais um "privilégio" apenas desta área, e sim comum a diversas áreas técnicas. Toda a engenharia, por exemplo, se encontra na mesma condição. O Brasil está em franco crescimento e precisamos descobrir um caminho para suprir esta necessidade. Como será a questão dos investimentos em infra-estrutura se não teremos mão-de-obra suficiente para isso?

A Hunter tem uma divisão específica de atendimento em projetos.Em 2010, um destes projetos que é de conhecimento público foi a expansão da área de engenharia de produto de uma grande montadora multinacional americana aqui no Brasil, que totalizou a contratação de 250 engenheiros. Quando a consultoria vai para o mercado buscar estes profissionais é perceptível o quanto eles estão escassos, e então você é forçado a fazer uma série de adaptações na sua demanda para atender a área.

H: E qual a solução?

Ana Paula: Receita eu não tenho, mas há uma discussão muito consistente entre as lideranças de RH nas empresas e o próprio governo. Algo que tem sido feito nos últimos anos é o aumento nos cursos de formação de Tecnólogos e cursos de graduação de 2 anos e não mais de 4 ou 5 anos, o que traz ao mercado mais opção de mão de obra técnica, este é um ponto. Outro ponto é a iniciativa privada que começa a se envolver diretamente na formação de profissionais para o mercado como um todo, apoiando escolas e cursos técnicos. Há ainda alguns incentivos da Secretaria do Desenvolvimento de São Paulo sobre como minimizar o gap do conhecimento da língua inglesa, incentivando o aprendizado do idioma no ensino público e intercâmbios.

A Educação é a grande questão, mas este é um problema de base que não será resolvido em tempo hábil. Existem outras formas de se enfrentar o problema hoje e um caminho interessante é o de flexibilizar alguns pré-requisitos para treinar os profissionais dentro de casa e desta forma não restringir ainda mais a contratação dos técnicos que já são escassos. Treinar dentro de casa, formar o profissional na empresa através de mais universidades corporativas é uma solução. As empresas precisam rever os critérios de seleção para que possam ter profissionais em tempo hábil e no volume suficiente que precisam.

H: Você acredita que as empresas ainda não perceberam isso?

Ana Paula: Acho que não. Quando se tem, por exemplo, uma demanda de contratação por projetos em multinacionais, estes projetos podem acontecer no Brasil e podem ser tirados do Brasil a qualquer momento se não há mão-de-obra suficiente. Se não há esse wake up rápido das empresas que contratam elas correm o risco de perder os projetos para outros Países.

H: Falando em outros Países, a Hunter passa por um momento de expansão dos negócios com atendimento que abrange toda América Latina. Qual foi a natureza desta internacionalização?

Ana Paula: Esse foi um processo bem interessante porque a Hunter já vem numa toada de crescimento e desenvolvimento desde 2005. A Hunter tem uma particularidade que é a de executar serviços com grande excelência em processos e qualidade - tanto quanto as multinacionais do setor - porém com atendimento personalizado e desenhado para uma necessidade específica que não é engessado em um modelo padrão importado, e isso é possível apenas em empresas do nosso porte. Percebendo isso aqueles que eram nossos clientes cujo HQ era no Brasil começaram a demandar um atendimento América Latina e este foi um dos motivos que nos impeliu a buscar o mercado internacional. Homologamos então parceiros em uma série de países e há 5 anos atendemos alguns clientes da Argentina ao México.

Partindo deste pensamento, no ano passado estabelecemos uma parceria na Europa, e em alguns países da África, e mais recente ainda, devido a uma concorrência global, tivemos a necessidade de firmar parcerias na Ásia.

H: Nós sabemos que umas divisões da Hunter é a divisão de treinamentos, e seu carro-chefe é o Coaching. Você em específico faz pessoalmente o Coachingde diversos executivos. Existe um comportamento padrão nas questões centrais de Coaching, uma inclinação a um desejo de desenvolvimento de uma competência específica por parte das organizações?

Ana Paula: Essa pergunta é interessante porque realmente apesar de cada caso ser um, existem peculiaridades neste todo que são muito importantes. Cada caso é um, cada pessoa é única e cada contexto de organização também. Mas existe algo comum que eu tenho percebido como recorrente ao longo desta minha estrada fazendo Coaching, que é a questão da Liderança. E o problema maior é que Liderança, assim como tantas outras terminologias e conceitos entendidos por RH, já se tornou um conceito degringolado, defasado. Não é da liderança que todos falam que eu me refiro, não essa liderança deturpada que fala de como conduzir uma equipe, por exemplo. Liderança não e só isso. Ela envolve uma compreensão do aspecto mais macro da organização e a partir de então entender que sua função é uma mola propulsora para que essa organização vá para frente. Liderança é a compreensão do seu pedaço dentro do todo e de como esse pedaço é capaz de trazer resultados efetivos para o todo. Essa visão macro é uma visão de líder, uma visão de gestão, uma visão que efetivamente faz a organização passar de um estágio para outro. A demanda por esta Liderança apareceu em 100% dos casos de Coachingpara executivos realizados pela Hunter, partindo da organização ou do próprio assessorado.

H: Então você está dizendo que todos que hoje ocupam um cargo de liderança precisam desenvolver melhor esta competência?

Ana Paula: Mais ou menos... A questão é que o que é entendido como liderança não é o que é querido ou esperado como liderança. Todo mundo de alguma forma se preparou para ser líder dentro deste conceito que está defasado. Essa visão macro que é realmente o que as organizações esperam não foi implementada de forma adequada, por isso existe esse déficit. E realmente em 100% dos casos que chegaram até a Hunter este déficit apareceu. Veja bem, não que o nível de consciência do profissional sobre a questão da liderança seja desta forma. Não é isso que ele diz, ele diz que gostaria de se preparar mais para aquilo. Percebemos também que mesmo que a consciência não seja plena existe algum entendimento de aquilo precisa ser melhorado. Isso aconteceu em 100% dos casos, foi trabalhado e resolvido.

H: E esta mudança é percebida pela organização?

Ana Paula: Sim, isso é uma coisa muito interessante porque é muito difícil estabelecer métricas quando se fala de aspectos comportamentais, e efetivamente não estabelecemos essa métrica. Não pense que fizemos algum milagre, mas conseguimos estabelecer uma metodologia que tem trazido informações muito consistentes com relação a estas mudanças, tanto por parte daqueles que são os superiores das pessoas que passam por este processo quanto de todo um ciclo de 360º de relação, então a gente vê isso abaixo, nos pares nos fornecedores, clientes e na própria pessoa que é o mais importante. Sem dúvidas o maior ganho de um processo de Coachingé quando aquele profissional tem uma auto percepção de como ele mudou e de como pode fazer diferente. Isso tem acontecido, é muito gratificante e é por isso que eu faço este trabalho.

H: E essa mudança é permanente, é definitiva?

Ana Paula: Gostaria de dizer que sim, mas tenho que dizer que não. Primeiro porque essa mudança só acontece porque o processo privilegia o que chamamos de transformação e não de informação. Se o contexto passasse apenas a informação para o profissional, ela entraria por um ouvido e sairia pelo outro. Neste caso efetivamente ele experiencia aquilo, é um processo de aprendizado, de transformação. No entanto o que acontece com nosso cérebro e a mesma coisa que acontece com nossos músculos. As conexões cerebrais são reiniciadas e fortalecidas à medida que você exercita aquilo, então se este profissional continuar se exercitando mesmo que não diretamente com um Coach formal, ele tem grandes chances de ter perenidade nesta transformação; mas se ele entender que aquele evento é pontual e que a partir daí ele não precisa fazer mais nada a respeito, então este profissional este fadado ao insucesso. Eu faço este paralelo, seu cérebro é como seus músculos e se você não exercitá-lo ele deve parar de se desenvolver.

H: Li recentemente uma matéria dizendo que 80% dos executivos nos EUA recebem um Programa de Coachingcomo benefício no pacote de contratação. Como é isso no Brasil?

Ana Paula: Muito diferente, eu desconheço empresas no Brasil que tem essa prática no momento de contratação, e se nos EUA eles fazem isso talvez as multinacionais americanas devam querer implementar isso no Brasil em algum momento. Existe sim uma consciência que em algum momento um ou outro executivo tem que passar por um processo de Coaching, mas isso ainda caminha a passos lentos.

H: Você acha que um processo de Coachingajuda no engajamento do profissional?

Ana Paula: Revendo os casos de atendimento da Hunter vejo que alguns profissionais chegaram desmotivados e terminaram o processo muito animados com o que ainda podiam fazer dentro da própria organização. E eu me arrisco a dizer que isso aconteceu porque este profissional passou a enxergar o processo de outra forma. Agora ele tem ferramentas e habilidades desenvolvidas para lidar com uma realidade que antes lhe era aversiva, então o problema não era a empresa e sim a inabilidade que ele tinha em lidar com aquele contexto, por isso eu acredito que ele deve se comprometer mais sim.

H: Falando um pouco sobre outplacement, nos casos onde há o desligamento do profissional de executivos, muitas empresas já tem a cultura de contratar um Programa de outplacement e tenho percebido que este programa é comumente confundido com o termo Recolocação. Por que isso acontece?

Ana Paula: Essa na verdade é uma prática irreal, somente é possível falar de recolocação se você tiver uma vaga para colocar a pessoa, e a vaga é do mercado e não da empresa. Inclusive a tradução para recolocação seria replacement e não outplacement. O que aconteceu em paralelo, é que o mercado ou os profissionais, eu não sei ao certo quem, começou a se apoderar do termo recolocação para processos de outplacement e isso ficou confuso, deturpado. Então as empresas passaram a procurar as consultorias para recolocarem os profissionais demitidos, e esse é um processo inexistente porque o que é feito de fato é um processo de orientação de carreira que pode desembocar em nova contratação, mas o objeto real é orientá-lo para os próximos passos.

H: Como você Ana Paula imagina o RH do futuro?

Ana Paula: O RH do futuro é aquele que será capaz de assumir seu papel de agente estabilizador do negócio de forma adequada para cada contexto. Se o contexto demandar um posicionamento mais de suporte, o RH será suporte; se o contexto demandar um posicionamento mais estratégico, o RH será estratégico. A habilidade de se posicionar no negócio de uma forma ou de outra, de maneira consciente por si é estratégia, mesmo que a atividade se configure como operacional. O foco do negócio e no negócio deve ser o foco também do RH.

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