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Press Room

31/10/2011

Hunter Entrevista

Arlene Heiderich Domingues Perfil: Nascida em Guararapes (SP), Arlene Heiderich Domingues ainda no colegial fez um intercâmbio para Alemanha de um ano que definiria sua trajetória profissional. Há mais de 20 anos na organização Robert Bosch, ela é originalmente formada em administração de empresas. Ingressou na companhia como chefe do departamento de administração de pessoal. Passou por D.O., gerência da planta de São Paulo, Diretoria de Recursos Humanos de Desenvolvimento Executivo Mundial - este período na Alemanha - e desde 2008 está de volta ao Brasil como Diretora de Recursos Humanos para América Latina.

Este mês a Hunter entrevistou Arlene Heiderich Domingues, Diretora de Recursos Humanos para América Latina na Bosch. Arlene conversou sobre os impactos da política econômica no setor automotivo, sobre o direcionamento dos investimentos na Bosch, sobre o negócio RH e as boas práticas e processos da empresa.

Hunter: Arlene, recentemente tivemos a revisão do crescimento do PIB este ano para 3,5%, uma alta no preço do dólar, e aumento do IPI. Qual o impacto deste cenário para o setor automotivo e para a Bosch em específico?

Arlene: De uma forma geral, ainda estamos avaliando todos os impactos destas medidas recentes. Acreditamos, no entanto que o aquecimento do mercado interno deva continuar. Talvez não no mesmo ritmo que ele vinha antes, mas acreditamos na demanda interna do mercado automotivo, o que deverá contribuir para o desenvolvimento das nossas operações no País.

Com relação ao aumento do IPI, nós entendemos que o aumento de impostos não é o melhor caminho para alavancar a competitividade e sustentabilidade da indústria nacional como um todo. Estas medidas não devem afetar apenas as importadoras, e sim toda a cadeia automotiva que terá de se adaptar para atender as exigências e nacionalização dos componentes. Agora falando de Bosch, como somos globais e fornecemos produtos e tecnologia para montadoras instaladas aqui e fora do País, estamos preparados para atender a demanda de todas as montadoras.

H: E o que você considera como melhor caminho para um crescimento sustentado?

A: Sei que isso não é novidade, mas precisamos de reforma tributária e trabalhista. Não é algo simples de fazer, mas é necessário. São estas reformas que vão de fato causar impactos no custo do nosso País. Nossa burocracia é gigantesca, e reflete no nosso processo de exportação, nosso custo com taxas, impostos, e mão-de-obra.

H: No final do ano passado tivemos a notícia de que a Bosch investiria 103 milhões na América Latina em 2011, um aumento de investimentos de 50% em relação ao ano anterior. Isso realmente aconteceu ou este número foi revisado em virtude do cenário econômico?

A: A Bosch mantém e confirma o investimento de 103 milhões que está em curso, quantia aplicada tanto em melhoria de processos, como na expansão da capacidade produtiva e na instalação de novas linhas de produto para atender o mercado nacional e a América Latina como um todo.

H: Este mês soubemos da mudança na presidência e na diretoria da Bosch na América Latina. Devemos esperar alguma mudança de diretriz?

A: Absolutamente não, permanecemos no mesmo curso, com mesmo foco estratégico com alegria de dizer que nosso novo Presidente para América Latina é brasileiro, com carreira construída dentro da Bosch na Bosch, que teve início como engenheiro na área automotiva. Ele é mais uma constatação do quanto investimos no desenvolvimento dos nossos gestores. Posso dizer com segurança que mais de 90% dos gestores são formados dentro da Bosch, e este índice está consolidado há mais de 10 anos.

H: O mercado já diz: "a Bosch é uma escola". E também exemplo de retenção dos colaboradores. Retenção que é um paradoxo se analisarmos o contexto atual de inúmeros startups de empresas no segmento automotivo, falta de mão-de-obra técnica, e uma geração de profissionais que não se preocupa mais em construir uma carreira dentro da empresa. É como se a Bosch não sofresse com nada disso. Qual é o caminho?

A: Primeiro quando você coloca que a Bosch é uma escola, posso afirmar que sim, é. E eu espero que realmente nunca percamos nossa capacidade de aprender. Essa sede de aprender constantemente e de se desenvolver de maneira contínua do Boschiano - é assim que nos tratamos aqui dentro- é um dos grandes fatores que motiva as pessoas a ficarem.

Outro fator é o desafio constante que a Bosch oferece. O fato de ser uma empresa global contribui bastante porque temos a possibilidade de oferecer participação em projetos mundiais. Quando eu digo projetos mundiais é não somente a questão de oferecer a possibilidade de experiência internacional, mas também de agir internacionalmente dentro do Brasil.

A Bosch é uma empresa que está sempre irrequieta na busca de soluções que venham a melhorar a vida das pessoas. Isso tudo se traduz em desafios pra quem está aqui dentro, seja o de aprender algo novo, ou o de melhorar aquilo que já esta sendo feito. Isso é parte da cultura da organização, que tem no seu DNA a melhoria contínua. Estes são os principais pontos que eu acredito que contribuam para essa retenção.

E por fim, o que eu também entendo como diferencial são de fato os valores da organização como responsabilidade, legalidade e confiabilidade. Não que outras empresas não os tenham, mas isso é muito forte dentro da Bosch.

H: Como é que a Bosch está minimizando esses impactos de apagão de talentos, sendo que vocês estão em expansão, com investimentos em curso, e demandam uma série de colaboradores com perfil técnico?

A: De modo geral, as ações que realizamos para atrair mão-de-obra têm contribuído para atender a demanda das divisões de negócios da nossa empresa instalada aqui na América Latina. Então nós não sentimos ainda o efeito desse apagão, não que isso não nos preocupe ou que estejamos protegidos, seria muita arrogância pensar desta forma. Já sentimos inclusive eventual dificuldade na contratação de profissionais em um ou outro caso quando, por exemplo, procuramos um engenheiro que tenha know-how específico e fluência em um segundo idioma, mas nada ainda que possamos generalizar e colocar em termos de "apagão".

De qualquer forma, mantemos nosso foco no trabalho em conjunto com as universidades nas regiões onde a Bosch está instalada, como forma de contribuir na formação de profissionais, ou seja, além de política de estágio e programas de trainees, temos projetos em andamento com estas universidades.

Procuramos também inovar em alguns formatos. Nós tivemos, por exemplo, no mês passado o que nós chamamos de backstage Bosch. Neste encontro recebemos na planta de Campinas 125 estudantes de universidades como USP, Unicamp, UFSCar dentre outras, para que eles pudessem vivenciar um dia aqui dentro da organização. O feedback que recebemos por escrito da grande maioria foi extremamente positivo, dizendo que isso aguçou ainda mais a vontade de trabalhar na Bosch.

H: Em termos de práticas de RH, quais são as melhores na Bosch?

A: Uma boa prática da Bosch é o planejamento estratégico de pessoal de médio e longo prazo, atrelado ao processo e ferramenta que nós temos para isso, o que nos permite uma discussão baseada na estratégia de cada negócio e mercado em que atuamos, tanto na quantidade quanto na qualidade, por áreas de atuação e por níveis que serão demandados para os próximos oito anos. Um processo muito bem estruturado e que contribui muito para que possamos nos antecipar a demandas, o que com certeza nos previne da questão do apagão dos talentos.

Uma segunda boa prática é a maneira como nós formamos internamente os nossos executivos, tanto na carreira de gestão quanto em projetos ou especialistas. É muito claro para Bosch e para o colaborador quais são os passos pré-estabelecidos para carreira dele, e o que cada um destes passos agregará na formação da competência requerida daquele profissional. Isso é muito claro na Bosc

H: O que o colaborador tem que fazer para chegar a determinado nível na empresa.

Estas duas práticas em harmonia tem contribuído para que tenhamos a pessoa certa, com a competência necessária, na hora certa, com o melhor custo para a organização.

H: Algum tipo de desenvolvimento comportamental ou treinamento especifico?

A: Nós temos treinamentos de formação que são inclusive obrigatórios, ou seja, para a pessoa se tornar chefe ela passa por um treinamento distribuído em módulos durante um ano, depois para se tornar gerente também existe um treinamento mundial obrigatório e assim sucessivamente. Temos grades obrigatórias de treinamento também para contribuir na construção de outras competências consideradas necessárias para o desafio que se vislumbra.

Existem treinamentos obrigatórios para cada nível que você vai galgando dentro da organização e, além disso, existem treinamentos técnicos e comportamentais para todos os níveis na organização.

Em relação às competências necessárias ao desenvolvimento da estratégia específica de cada negócio, as mesmas são gerenciadas e construídas através de um processo estruturado a que chamamos de competence management.

• A Bosch disponibilizou as tabelas e os requisitos para crescimento vertical nas carreiras de gestão em linha, gestão de projetos e especialista da organização. Para ter acesso ao material entre em contato conosco pelo
e-mail imprensa@huntercg.com

H: Sabemos que a Bosch é uma empresa com processos bem definidos. Estes processos não só auxiliam nos resultados da empresa, como também asseguram que todas as etapas sejam cumpridas. A questão é, quando estes processos podem se tornar um problema?

A: Eu parto do princípio que os processos estruturados e uma política clara são premissas básicas para que você tenha um bom clima dentro da organização. Além disso, processos bem definidos permitem a busca pela excelência.

No entanto, para que isso ocorra, esses processos devem fazer parte de uma visão sistêmica, devem agregar valor e estar em harmonia. Eu entendo que o objetivo final do processo é zelar pelo atendimento das demandas do negócio. Por isso eu acredito que nós devamos continuamente nos questionar sobre o que podemos fazer para aprimorar os processos.

Eu acredito que o processo só é um problema quando vira um fim em si mesmo. O processo tem que servir a um propósito na organização. Então por exemplo, se o meu processo de mapeamento de talentos não esta servindo ao propósito de reconhecer onde eu tenho talentos que precisam ser desenvolvidos de uma maneira pontual, eu preciso revê-lo de forma a garantir que o objetivo a que ele se propõe seja atingido. O que eu quero dizer é que ele tem que ser um suporte à implantação das estratégias de negócios, e não virar a razão de ser do RH ou de qualquer outra área da empresa.

H: Arlene, com relação aos desafios para 2012, quais são eles para a América Latina e mais precisamente quando falamos em Brasil?

A: Eu acredito que um dos desafios é a questão da atratividade. Manter-se atrativo no Brasil é um grande desafio para qualquer organização. A Bosch é a empresa número 1 na intenção dos engenheiros conforme pesquisa realizada com algumas universidades foco para nossa organização, e manter-se no topo deste ranking é um desafio gigantesco porque o Brasil tem excelentes empresas que atuam no mesmo mercado.

Já quando falamos em Bosch na América Latina, acredito que um grande desafio é o fortalecimento da marca Bosch, onde vemos espaço para isso. Aqui no Brasil, nós atingimos a maturidade em termos de marca, mas em alguns países da América Latina ainda estamos no estágio de construção dela.

Outro desafio é reter os nossos talentos, e para isso um fator importante é estarmos em constante vigilância do nosso modelo de gestão para entender se é um modelo que está servindo de fato para o crescimento das pessoas dentro da organização, o que impacta diretamente na retenção destes profissionais. Esse é um desafio em todos os países da América Latina, mas em especial para o Brasil porque a grande maioria dos nossos colaboradores está aqui.

Gostaria de destacar como grande desafio para nossa corporação, e acredito que para as corporações em geral, trabalhar para que tenhamos custos competitivos de pessoal. A flexibilidade do custo de mão de obra no Brasil é muito baixa, há uma dificuldade enorme em implantar, em algumas regiões, por exemplo, banco de horas ou outros mecanismos que possam internamente minimizar os impactos de eventuais crises.

Agora, olhando diretamente para os profissionais de RH, existe um grande desafio, que é o de investir na capacitação dos profissionais da área para que eles possam exercer de forma plena seu papel estratégico. Nós, profissionais de recursos humanos, olhamos e suportarmos a organização como um todo, mas na maioria das vezes não investimos de maneira adequada e na mesma proporção na capacitação de nossas pessoas, ou seja, na capacitação dos nossos profissionais de recursos humanos.

Na Bosch rediscutimos mundialmente o tema e estamos finalizando um novo desenho das ações de desenvolvimento que deverão ser implantadas a partir de 2012, para que possamos contribuir de maneira mais efetiva na formação destes profissionais.

H: E como é este programa de formação dos profissionais de RH?

A: Para desenhar este programa da Bosch, partimos da descrição dos diferentes papéis que temos em recursos humanos na organização, tais como governança, Business Partner, etc. e elaboramos o perfil e as competências requeridas para cada papel. Em 2012 nosso foco será provavelmente investirmos mais fortemente na formação do HR-Business Partner, que tem o papel de Recursos Humanos estratégico. Essa formação será feita internamente e segue padrão mundial da Bosch.

H: Definitivamente teremos que voltar a conversar em 2012 sobre o desenho do programa, os módulos propostos para formação do RH estratégico, e os resultados do primeiro ano de aplicação. E quais outras práticas do RH da Bosch você gostaria de pontuar?

A: O Planejamento Estratégico de Pessoal e o Plano de Sucessão. Nós temos indicadores de performance e de resultado que vêm atestando a eficácia destes processos.

Temos ainda uma série de iniciativas sendo trabalhadas, que nos oferecem uma diversidade grande de ações e nos motivam fortemente. Entre elas temos um projeto que visa promover maior quantidade de mulheres em cargos de gestão. Sabemos que nossos mercados de atuação e nossos produtos (autopeças, ferramentas elétricas, aquecedores, dentre outros) aparentemente não são atraentes para mulheres, ao contrário de outros segmentos de mercado. É mais difícil que as mulheres se identifiquem com o nosso negócio em um primeiro momento, mas posso garantir que elas passam a admirar esta ampla gama produtos e áreas de atuação da Bosch, principalmente os desafios profissionais que oferecem!

H: O que você considera ser um bom modelo de gestão do RH?

A: Para responder esta pergunta, preciso contextualizar que estou inserida em uma organização de estrutura global, com mais de 350 subsidiárias e empresas regionais presentes em mais de 60 países, com aproximadamente 300 mil colaboradores diretos, atuando em segmentos de mercado diversificados, traduzindo-se num modelo complexo de gestão. A meu ver, a área de RH deve construir um modelo que esteja em consonância com essa organização e que possa viabilizar transitar em tamanha complexidade e diversidade.

Não consigo imaginar um modelo tático ideal de gestão de Recursos Humanos se ele não estiver diretamente ligado à estratégia do negócio onde essa área atua, possibilitando que os papéis, tanto estratégicos quanto operacionais possam funcionar de maneira sistêmica e harmoniosa em relação ao negócio.

Outro aspecto que eu considero importantíssimo além deste, é estar conectado mundialmente, independente se a sua empresa é mundial ou não. Cada vez mais as empresas buscam padrões, soluções mundiais em todas as áreas, daí a importância de você estar inserido e atuante nas diversas plataformas globais de recursos humanos, contribuindo efetivamente na construção das soluções.

Outro ponto importante em qualquer modelo adotado para gestão de RH é que se tenham indicadores que possam dar sinais de saturação ou não, dos processos, das políticas internas, das ferramentas. Aí volto para sua pergunta lá de trás: "o processo pode se tornar um problema" e eu te respondo é claro que pode! Por isso o RH tem que implementar mecanismos que possam dar sinais de saturação no reativo ou de antecipar-se a eventuais demandas no futuro para que você possa proativamente construir soluções.

H: Qual a sua mensagem final para os profissionais de RH?

A: Participei um dia desses de um almoço com executivos da nossa área, e alguém comentou sobre o resultado de uma pesquisa que questionava o grau de satisfação do alto escalão das empresas com seu respectivo RH, e cujo resultado foi de que apenas 11% parecem de fato estar satisfeito.

Naturalmente que isso nos deixa desconfortáveis e alarmados. Mas a grande questão é: O que estamos de fato fazendo para formar nosso RH? A verdade é que, de maneira geral, nós não investimos na formação destes profissionais de forma adequada. É necessário que nós executivos de RH nos responsabilizemos pela formação dessas pessoas, e não lamentemos o fato. Eu sempre procuro um viés positivo nas coisas. Poxa, se somente 11% está satisfeito com seu RH significa que nós temos um enorme campo para melhorar, então vamos arregaçar as mangas e contribuir para formação dos nossos times, estando, nós mesmos, abertos a aprender e investir na aquisição das competências ainda deficientes, para que possamos mudar esse cenário.

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