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Press Room

31/07/2010

Hunter Entrevista

José RenatoPerfil: José Renato é o atual Diretor de RH para América Latina da International Paper. É formado em Engenharia Química e Administração. Iniciou seu trabalho em Recursos Humanos ainda quando estagiário.
Foi consultor por 16 anos e há 3 foi convidado para assumir a diretoria de RH da empresa.

A International Paper, cliente da Hunter, um dos maiores fabricantes de papel mundial, está presente no Brasil com 3 unidades produtivas: Mogi-Guaçu (SP), Luís Antônio (SP) e Três Lagoas (MT) com um total de 2.600 colaboradores.
As unidades no Brasil são responsáveis por toda a produção da América Latina, com exceção do México, com capacidade de produção de 1 milhão de toneladas de papel/ano, e responsável pelo faturamento de 1 bilhão de dólares anual do faturamento mundial da IP, atualmente na casa de 25 bilhões de dólares/ano.

Hunter: Em 2008 a IP investiu em uma nova unidade, a de Três Lagoas, e então veio a crise. Qual foi o impacto disso para a organização?

José Renato: Diante das incertezas sobre a profundidade, abrangência e duração da crise que tivemos, o mercado de papel, assim como a maioria dos setores, se contraiu. O consumo de papel foi pressionado, o que implicou em revisão dos preços. Além disso, com a crise, veio o sentimento de desconfiança e as linhas de crédito foram reduziram. Nossos clientes são os distribuidores de papel e essa cadeia foi bastante afetada pela falta de crédito. Por isso, tivemos que ter uma forte disciplina na gestão financeira para garantir caixa para nossa operação e ainda oferecer financiamento para alguns clientes. Hoje, vemos que a crise foi menos agressiva do que imaginávamos, apesar de ainda termos incertezas no horizonte. Em função de termos adotado uma postura prudente, com a preservação de caixa, a IP saiu da crise muito bem, fazendo inclusive aquisições, como a recente compra de um negócio de embalagens na China.

H: Mas houve algum tipo de paralisação ou diminuição de Produção?

JR: Não houve parada tampouco diminuição de produção, ou mesmo atraso dos projetos. Quando falamos em um investimento de uma nova fábrica de papel, estamos falando de um investimento em torno de 300 milhões de dólares com retorno obviamente já esperado em longo prazo.

H: Hoje a IP tem 3 unidades produtivas no Brasil que são responsáveis por toda produção para América Latina. Em termos de RH, como ele se divide para atender esta demanda?

JR: Hoje nós somos em 74 pessoas, incluindo diferentes grupos. Dividimos o RH em três partes: a divisão de serviços compartilhados, a divisão dos centros de expertises (onde concentram-se os especialistas em remuneração, desenvolvimento, relações trabalhista e sindicais, etc.), e terceira divisão que são os business partners (BP), ou seja, o RH na unidade, nas fábricas, na área florestal, no jurídico, em vendas, etc.

H: E como é ficar próximo destas unidades, destes colaboradores, uma vez que a maior parte do RH está concentrado em Mogi?

JR: Por isso que neste caso o modelo de business partners é crucial, ele tem que ser capaz de lidar com todos os processos, lidar com todas as práticas na ponta do negócio, de modo que as pessoas na unidade não sintam essa diferença. Com os BPs o RH tem a mesma cara em qualquer lugar, mesmo nível de atendimento, percepção de qualidade e nível de serviço em todas as unidades.

H: As práticas são unificadas ou existem diferenças para as unidades?

JR: São bem unificadas, isso inclusive é parte até do desafio, uma ou outra diferença é necessária pelo próprio negócio, a gente cria as práticas, o processo, as ferramentas e deixa disponível para unidade.

H: E quais as práticas que vocês têm adotado?

JR: Acho que em primeiro lugar é o foco na necessidade de formação de líderes, essa é uma alavanca poderosa que o Rh precisa utilizar bem, qualquer coisa que você puder fazer em termos de mudança cultural, em termos de impactar a organização como um todo passa pela capacidade dos líderes de levar isso a frente. Um bom programa de formação de líderes é crucial e a gente esta trabalhando em duas pontas: líderes que já estão em posição consolidada de liderança (gerência média e sênior); e a formação de identificação de novos líderes (programa de trainee, programa de desenvolvimento de jovens talentos e programa de estágios).

H: Como é esse programa para Jovens Líderes?

JR: O programa para jovens talentos tem duração de 2 anos e trazem uma série de workshops e eventos práticos do negócio. Os potenciais futuros líderes da organização, hoje 54 jovens, passam por todas as áreas da unidade. O programa é dividido em módulos. Um exemplo prático, por exemplo, o módulo comercial, que levou estes 54 jovens para conhecer como funciona e é operada essa área. Dentro da empresa eles viram quais eram nossos objetivos do ponto de vista de marketing e o posicionamento perante o cliente, a busca de mercado e o crescimento da America latina. E fora da empresa, do outro lado, eles foram visitar os clientes, entender quem são como funciona o processo de venda, e o que esse cliente faz com nosso papel lá na ponta. Outro módulo é o de manufatura industrial, a IP tem modelos diferentes de fábricas, tecnologias diversas que são aplicadas em cada unidade, eles forma até cada unidade e puderam vivenciar isso no dia-a-dia. O módulo de RH, por exemplo, uma das atividades práticas foi negociação sindical, e nós trouxemos sindicalistas de verdade para serem os facilitadores dessa negociação...

Outra prática de RH da IP muito importante é o RH Business partners, uma vez que o papel dele na organização é o de indutor de performance, é o RH que senta com o gestor, que conhece a pessoa da área ou da unidade, sabem quem são essas pessoas, o RH que é capaz de fazer coaching, e principalmente é capaz de ajudar aqueles que não estão tendo um bom desempenho a crescer e a entregar resultado. Todo mundo fala que o que faz uma organização ter resultado são as pessoas. Na prática significa que o RH tem que atuar de uma forma muito próxima e dentro do negócio, e aí o modelo do BP resolve isso, induzindo performance e melhoria dessa performance. Nossas avaliações de desempenho estão vinculadas a isso, a remuneração por resultado, a remuneração com base em atingimento de metas também está amarrada a esta prática do RH como indutor de performance.

Ainda sobre RH, adotamos aqui o modelo de gestão do RH transparente. Desde as políticas, o sistema de remuneração, como são formadas as tabelas, como são formados os níveis salariais, até a forma como as decisões são tomadas nos comitês são compartilhada pelos livros. Este é o nosso principio de gestão, uma organização de RH mais transparente possível para ter credibilidade e ser apoiada pelo negócio.

H: O negócio da International Paper esbarra numa questão extremamente delicada e amplamente discutida, que é a questão Ambiental. O quanto essa responsabilidade sócio- ambiental, está vinculada aos colaboradores da IP, eu quero dizer, existe indicadores de sustentabilidade no Plano de Desenvolvimento Individual dos colaboradores?

JR: Na IP, temos um sistema de trabalho no qual naturalmente as pessoas estão inseridas, treinadas e capacitadas a atuar em diversos pontos do processo sustentável, no qual a questão ambiental é tratada, discutida e praticada. As certificações ambientais que a IP possui levam em conta isso, o quanto as pessoas sabem sobre sua responsabilidade no trabalho, e o quanto estão alinhadas a esse conceito e ainda, o quanto sabem efetivamente executar seus processos de trabalho de maneira sustentável, de acordo com essas práticas que são as mais interessantes e de alto nível para alcançar essas certificações.

Nosso papel no RH é alinhar a forma como as pessoas trabalham com a forma como o processo deve ser feito de acordo com as normas e políticas da companhia e também as exigências das certificações, garantindo o menor número possível de não conformidade. Demos um passo muito importante este ano, pois a IP América Latina assumiu o compromisso formal com a matriz e com nosso CEO de implantar o relatório GRI (Global Reporting Initiative). Essa iniciativa demonstra o compromisso da liderança da companhia com o tema e, certamente, fortalecerá nossa cultura de sustentabilidade em todos os níveis da organização.

H: A maior parte da sua trajetória profissional foi voltada para consultoria, e então você recebeu um convite para se tornar Diretor de RH para América Latina na International Paper. Além dos desafios intrínsecos reservados para alguém nesta posição, você ainda teve que encarar o desafio de adaptação a esse ambiente corporativo. Como foi essa experiência?

JR: É verdade. Obviamente as competências entre consultor e executivo são diferentes. Principalmente a questão do acompanhamento das iniciativas. Como consultor você propõe iniciativas e acompanha o início da implementação, mas não vê o fim. De certa forma esta é a frustração do consultor, a de nunca ver o fim do projeto que iniciou. Já na posição de executivo você define o que vai ser feito, e vê terminar aquilo que se propôs a fazer. Acho que essa é a principal mudança na forma de se pensar de um consultor para um executivo. Há também uma série de mudanças comportamentais e de capacidade de adaptação que são necessárias, que eu continuo aprendendo até hoje. Vejo que um ex-consultor agrega muito na organização porque busca sempre por referências diferentes, sejam acadêmicas ou referências de outras empresas em outros setores. Especificamente falando sobre setor de celulose e papel, esse sempre foi um setor fechado em si mesmo, as referências são sempre da proporia indústria de papel. A experiência que eu carrego como consultor, esse olhar comparativo entre indústrias e negócios diferentes, de extrair e aprender com tantos modelos de gestão é bom e está sendo muito útil.

H: Existe algum ponto que não foi abordado e você gostaria de abordar?

JR: Nós estamos num trabalho muito intenso aqui de RH que envolve a questão de como integrar a tecnologia ao trabalho das pessoas. Quando eu falo em tecnologia eu falo em redes sociais, ferramentas de trabalho a distância, e que permitem a flexibilização do trabalho, que permitem que as pessoas possam trabalhar a distância e colaborativamente, mas nós sempre esbarramos na questão da legislação.

Essa é uma das questões mais discutidas neste momento internamente, e que não tem fórum hoje, não tem ninguém promovendo. Judiciário não esta a fim de fazer isso, as empresas se organizam pouco pra fazer isso, as entidades de classe não conseguem se articular pra fazer isso, o governo e os sindicatos não tem interesse, é um negócio que me intriga um pouco.

As empresas evoluíram de forma mais rápida do que a legislação pode evoluir, isso é fato. Essa é a maior mudança que está acontecendo no mercado de trabalho, a introdução das tecnologias digitais colaborativas, que trazem essa possibilidade de as pessoas trabalharem onde quer que esteja e são pouco utilizadas por não termos cobertura para isso.

H: A IP tem feito algo sobre isso?

JR: Estamos começando a utilizar a Redes Sociais internamente e para relacionamento com o cliente. Mas essa flexibilização do trabalho, por exemplo, é um negocio complicado de fazer, não conseguimos adequar a equipe de vendas trabalhando totalmente à distância, versus a legislação que exige que o profissional bata o ponto.

E um dos riscos trazidos com esse entrave é uma corporação não ser tão atrativa para um jovem que sai da universidade hoje; como abrir o negócio próprio, ou migrar para consultorias, ou outros tipos negócios possam vir a ser.

H: José Renato, conta pros leitores qual você considera a sua maior conquista profissional?

JR: Acredito que essa transição de consultor para executivo tenha sido uma grande vitória, porque me traz uma flexibilidade enorme em termos de carreira. Claro que não fiz isso sozinho, tive apoio de muita gente. E pra mim, um indicador que confirma que essa transição funcionou, é o quão próximo e quão positivo tem sido meu relacionamento com minha equipe de RH. O feedback da equipe para mim é o melhor indicador deste resultado.

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